Konsulentkompasset – vækst med vilje

Kapitel 6
Klar til vækst!

Du kan vækste på mange måder, og det kræver flere hoveder.

Så vil du ansætte, uddelegere eller slå dit firma sammen med andre? Og hvad er den bedste forretning?

Nu skal du tage stilling til, hvad du vil have endnu mere af.

Og det er meget nemmere at skrue op for det, der virker jf. dit fundament.

Så hvordan vil du vækste?

*Et godt eksempel på, hvor vigtigt det solide fundament er.

Har du allerede en effektiv salgskanal, du kan aktivere med annoncer, skruer du op for budgettet.
Er nyhedsbreve din primære kanal, kører du kampagne på det, du vil sælge.

Virker din markedsføring ikke godt nok, går du tilbage til markedsføringskapitlet og optimerer.

Vil du vækste hurtigt?

Det kan også være, dit fokus er vækst på den korte bane. Evt. fordi du gør klar til virksomhedssalg, har mistet en stor kunde eller vil foretage en stor investering uden at optage lån.

Her anbefaler jeg de her strategier i prioriteret rækkefølge:

Dine svar giver dig overblikket over dit potentiale for mersalg. For mange ligger der et uudnyttet potentiale her. Er det tilfældet i dit firma, skal du samle det tabte guld op – og ændre dine procedurer. Så sikrer du mersalget løbende.

Det er selvfølgelig især vigtigt, hvis du har ansatte.

Vækst med dit netværk

Som nævnt tidligere er et godt netværk uundværligt, når du vil drive en succesfuld virksomhed. Især hvis din vækststrategi er at løse større og mere komplekse opgaver sammen med andre.

Her er primært 2 modeller:

• I henviser til hinanden og fakturerer hver for sig.
  
  
• I giver et samlet tilbud og fakturerer hinanden internt.

 

Fordelene ved at sælge samlet er, at det bliver lettere for kunderne at overskue ét tilbud. Så slipper de for at koordinere flere virksomheder. Og det er selvfølgelig godt for dit salg, når det er let for kunderne at købe.

Løser I mange ensartede opgaver, kan I formentlig hurtigt oprette faste procedurer for tilbud og levering. Især hvis I har forholdsvis ensartede prisstrukturer, kvalitetsstandarder, forretningsbetingelser og måder at løse opgaven på.

Men jo flere ubekendte der er i opgaven, og jo flere snitflader I skal indover, jo større risici løber I ved at sælge ind sammen. Og når I giver et samlet tilbud, står du på mål for meget mere af det, din samarbejdspartner laver, end hvis du henviser til vedkommende og holder dig ude af aftalen.

Her er det vigtigt med noterne fra kapitel 1. For hvad vil du?
Nørde i dybden eller koordinere, samarbejde og projektlede?

Spørgsmålet er også, om kunderne vil betale så meget for den samlede opgave, at jeres interne koordinering bliver betalt.

Konsulenthuse, bureauer eller kursussteder?

I nogle brancher kan du være underleverandør i konsulenthuse eller bureauer eller undervise på kursussteder. Her er det individuelt, om det er en god forretning eller ej. Både ift. hvilken kontrakt du kan få, hvor du er med din egen virksomhed, og om din profil er så efterspurgt, at du kan stille særlige krav til honorar.

Ofte er betalingen lavere end den pris, du kan opnå i dit eget firma, fordi flere skal tjene på opgaven. Omvendt sparer du markedsføringen og kan måske komme i kontakt med kunder, du ikke selv kan sælge til endnu.

Bliver du tilbudt sådan en aftale, så overvej:

Matcher aftalen dine mål?

Jeg er sikker på, at aftalerne er attraktive for nogle – jf. hvad det kræver at få en ny kunde. Også hvis du skal aflevere et henvisningsfee på 20-30 %.

Omvendt møder jeg også konsulenter, hvor aftaler som underleverandører hæmmer væksten i virksomheden, fordi de fylder kalenderen med opgaver på dårlige vilkår.

Bliver du tilbudt en kontrakt, hvor plusser og minusser går lige op, så vurder benhårdt, hvad aftalen kan give dig:

• Faste penge, mens du bygger et koncept op eller tager en efteruddannelse?
  
  
• Likviditet til vigtige investeringer, så du kan sige kontrakten op?
  
  
• Et af dine mål fra kapitel 1?

 

Sæt et loft på, hvor mange timer om ugen du vil arbejde for din samarbejdspartner, og hvor langt ud i fremtiden. Og sørg for at vedligeholde din egen markedsføring samtidig. For den skal du leve af fremover.

Skal der være bryllup?

En anden måde at vækste på er at slå din virksomhed sammen med en anden. Imidlertid er det mere kompliceret, end du sikkert er klar over, iflg. Martin Søvsø, administrerende direktør, StraBI® Consult ApS:

Ansætte eller uddelegere? Hvad er smartest?

En kendt tommelfingerregel er, at du først skal ansætte, når du har en vækstplan med 10 medarbejdere. Og jeg tror, det holder stik – jf. hvor mange regler og ekstra opgaver medarbejder nr. 1 sætter sætter i gang.

Indtil da får du brug for at uddelegere de opgaver, du ikke selv interesserer dig for eller er kvalificeret til. Og mindre konsulentvirksomheder uddelegerer for få opgaver, med den konsekvens at de bruger deres tid og båndbredde forkert og udskyder opgaver, der kunne speede væksten op.

Selv uddelegerer jeg alle opgaver, som jeg skal løse så sjældent, at jeg ikke når at blive god til dem, og alt, der inkluderer tal.

Overvejer du at løse opgaver inhouse, du først skal have undervisning i, så spørg dig selv:

Med det sagt er uddelegering en svær ledelsesopgave og antageligt årsagen til, at konsulenter ikke uddelegerer nok.

En, der har stor erfaring med at uddelegere, er Mette Will, arrangør af Linked Summit og Email Summit. Siden 2019 har hun arrangeret 12 konferencer med +500 deltagere, primært med eksterne samarbejdspartnere.

I 2024 havde hun ikke mindre end 22 forskellige leverandører, der løste opgaver for hende – til en samlet pris af 794.000 kroner ekskl. moms. Så hun ved, hvad hun snakker om.

Et dyrt sted at spare

Konsulentens pris er ikke det mest interessante her. For det kan hurtigt blive dyrt at hyre den forkerte.

Gå i stedet efter en konsulent, der

• udfordrer dig
  
  
• kender sin egen begrænsning
  
  
• er proaktiv og ærlig
  
  
• har overblikket
  
  
• har erfaring med mindre konsulentfirmaer
  
  
• driver en god forretning, så samarbejdet kan vare i mange år.

 

For noget af det dyreste ift. at uddelegere er, når du skal skifte eksterne samarbejdspartnere ud. Det kræver meget af din tid og båndbredde at sætte nye samarbejdspartnere ind i din virksomheds struktur, strategi og historik. Samtidig går vigtig viden tabt.

Derfor er jeg helt enig med Mette Will i, at det er i din interesse at få et samarbejde tilbage på sporet, hvis noget ikke går som planlagt. Jeg vil ligefrem sige, at evnen til at kunne det er næsten lige så vigtig som at kunne vælge de rette samarbejdspartnere.

Apropos lange samarbejder, så er min egen branche desværre kendt for både kontrakter med fagord, kunderne ikke forstår, og lange bindingsperioder, der ikke fremgår tydeligt af kontrakten. Derfor er det en god ide at få en second opinion, før du skriver under. Enten af en med markedsføringserfaring eller en advokat, så du ved, hvad du går ind til. Eller begge dele.

Få succes med uddelegering

Ligesom du skal onboarde nye kunder, skal du også onboarde samarbejdspartnerne. Her kan du med fordel bruge projekttrekanten, som projektleder Tine Kragh fortalte om i forrige kapitel. For præmissen er den samme. Dog med en væsentlig forskel:

Du skal blive god til at uddelegere

For det er så vigtigt for dine muligheder for at vækste. Derfor slutter jeg bogen af med mine bedste anbefalinger til, hvordan du gør.

Før I går i gang:

• Afstem, hvad du forventer. Inkl. deadlines (hvilket nu står 4 gange her i e-bogen, fordi det er så vigtigt).
  
  
• Sig det, hvis din økonomi er presset, så I kan planlægge efter det, og undgå at sætte tiltag i gang, der ikke bliver færdige.
  
  
• Skal eksterne konsulenter samarbejde med andre eksterne eller ansatte, så sørg for, at de har tid til samarbejdet og prioriterer det.
  
  
• Aflever relevant info som brandmanual, ydelsesoversigt el.lign.

 

Undervejs:

• Sæt tid af til samarbejdet. Især i starten.
  
  
• Vurder, hvad du har brug for rådgivning om, så du undgår at betale for ”gennemgang af, hvad der er sket siden sidst”.
  
  
• Spørg, før du uddelegerer beslægtede opgaver til en anden. Måske kan konsulenten løse dem eller kender en, der kan. Eller måske konflikter opgaverne med jeres projekt.
  
  
• Vær tålmodig. Det er kompliceret at sætte sig ind i konsulenters ydelser og koncepter.

 

Hvis planen ændres:

• Inddrag konsulenten, før du ændrer strategi eller begynder på nye projekter.
  
  
• Tag ansvaret, hvis du vælger konsulentens råd fra.
  
  
• Fokuser på, hvad I kan nu.
  
  
• Sørg for en god overlevering, hvis en opgave skifter hænder.
  
  
• Sætter du et fortløbende samarbejde på hold, så nævn hvorfor, og sørg for at opdatere konsulenten, når I genoptager samarbejdet.

 

Efter:

• Meld tilbage med konstruktiv feedback.
  
  
• Vær den kunde, du selv gerne vil have.